Как пандемия изменила правила коммуникации

В мае 2020 года на сайте американского Общества корпоративного комплаенса и этики (SCCE) вышла статья бизнес-специалиста Полы Дэвис, в которой она рассказала о сущности комплаенса и его роли в крупных компаниях. Почему практическией опыт, описываемый в статье, кажется актуальным и для российской бизнес-реальности? Пандемия касается всех схожим образом, и поэтому необходимо вырабатывать единую систему управления, которая подстроилась бы под непростые условия. Именно поэтому мы решили адаптировать статью Дэвис для российского читателя и порассуждали о том, способна ли правильная коммуникация в непростых условиях пандемии победить изоляцию. Этот текст, возможно, также окажется полезен руководителям, чья задача — объединять сотрудников и не терять их внимание.

Как выстраивать коммуникацию на работе в пандемию

Со 2 по 4 сентября 2021 года проходил Восточный экономический форум, на котором министр труда и социальной защиты Антон Котяков сообщил о том, что около 3 миллионов россиян сейчас работают удаленно. Для сравнения: до пандемии в таком формате работали только 30 тыс. Эти данные красноречиво сообщают о том, что, несмотря на постепенно снимаемые ограничения, гибридный (очная работа + дистанционная) и удаленный формат труда предпочтительны для россиян. 

В мировом масштабе ситуация обстоит схожим образом: результаты исследований Global Workplace Analytics показали, что до 2020 года только 3,6% американских сотрудников предпочитали трудиться дома. К тому же, это происходило не на постоянной основе, а время от времени. Сейчас же этот показатель вырос до 34,1%. Такая тенденция, по мнению аналитиков, закрепится, и в будущем около 25-30% сотрудников предпочтут работать удаленно, и это станет основной формой деятельности.

Удаленная работа из дома обладает массой  преимуществ.  Очевидно, сокращается углеродный след, поскольку отпадает необходимость пользования общественным транспортом. Рабочие условия также становятся более гибкими и комфортными: вероятно, гораздо приятнее поработать, сидя на мягком диване, а не просиженном офисном стуле.

Вместе с этим полный и окончательный перевод работников на «удаленку», скорее всего, вызовет трудности, с которыми нужно уметь справляться.

В «нормальных» условиях (если бы пандемии не существовало) многое зависит от комплаенса. Иначе говоря – корпоративной этики. Это целая программа этических норм в бизнесе, которые регулируют поведение сотрудников и руководства и препятствуют совершению незаконных и/или аморальных действий с их стороны. В России система комплаенса вводится постепенно и на данный момент в основном касается антимонопольной политики и банковского дела. Наиболее активно комплаенс развивается, например, в “Роснефти”: это и антикоррупционная политика, и система управления рисками. Этические стандарты также являются необходимой частью успешного функционирования компании: за их соблюдением тщательно следят в РЖД. В частности, в основе этического кодекса компании лежит принцип “ставить на первое место человека”: сотрудника, пассажира, клиента. И, наверное, те, кто часто пользуются услугами РЖД, видят, что этот принцип в пандемию не потерял своей значимости и, очевидно, даже потребовал большего внимания со стороны сотрудников. Снижение пассажиропотока в 2020 году с 70 до 15% (несмотря на принесенные денежные убытки) позволило РЖД обеспечить безопасность пассажиров в вагонах. Забота о человеке - основной лозунг компании - оправдал себя в полной мере.

А так ли хорош комплаенс?

Тем не менее, несмотря на очевидную эффективность комплаенса, все же недостаточно полагаться на его стопроцентный успех. Периодически даже самая слаженная система дает сбой: сотрудники, работающие дистанционно, удалены от компании не только физически, но и морально. Они дистанцируются от нравственных основ и принципов, заложенных руководством. Да и вообще: неудивительно, что большинство профессиональных сфер не успевают подстраиваться под какие-либо изменения в неустойчивых и постоянно изменяющихся условиях жизни. Комплаенс – не исключение.

Об «оторванности» сотрудников от этических стандартов компании в условиях удаленной работы рассказывает Ричард Бистронг, консультант по антикоррупционному комплаенсу: «Когда я стал заниматься международными продажами, компания обязала меня подписать антикоррупционное соглашение (аффидавиты). В реальности же никто не контролировал мою деятельность. Вот это чувство, как будто ты находишься в одиночестве на острове, не покидает меня до сих пор».

С аналогичной проблемой столкнулся банк Morgan Stanley. В 2012 году Министерство юстиции США прекратило судебное преследование Моргана Стенли по делу о многомиллионном долларовом скандале. По большей части это случилось из-за того, что банк предоставил комплаенс, который включал в себя антикоррупционный тренинг и e-mail рассылку кодекса поведения для сотрудников. Среди них был Гарт Питерсон, руководитель китайского филиала, который в свое время был осужден за отклонение от внутренних проверок в компании. Позднее Питерсон признался: «Что мне больше всего не нравится в замечательном комплаенсе Morgan Stanley, так это то, что руководство на самом деле знало, что принципы системы не доходят до сотрудников, не закладываются в их головы. Вы можете пользоваться программами, отправлять e-mail рассылки, но в этом нет никакого толка, если сотрудники просто удаляют их. Нет толку, если прямая коммуникация заменяется видеоконференциями. В большинстве случаев работники либо незаметно отключаются, либо пускают эту конференцию фоном, а сами занимаются домашними делами. Но, знаете, это не работает таким образом». 

Так как же нам создать хорошую, прочную этическую базу и вовлечь всех сотрудников в независимости от каналов связи с ними?

Коммуникация победит изоляцию

Устойчивая этическая культура основывается на постоянной коммуникации сотрудников с администрацией и между собой. Для работников на удаленке это представляет большую сложность ввиду отсутствия неформального общения с коллегами.

Если вы все еще предпочитаете пользоваться регулярными e-mail рассылками для сотрудников, сейчас самое время подумать о радикальных переменах.

Несмотря на то, что создание системы регулярного коммуникационного комплаенса выглядит сложным, это действительно того стоит. Дело в том, что наш мозг склонен забывать (мы забываем около 75% полученной информации через шесть дней). Поэтому любой сотрудник, неважно в каком формате он работает, в определенный момент забудет об основах комплаенса, которые ему рассказывали в прошлом месяце. К счастью, нейробиологи из MIT выяснили, что «регулярное обновление постепенно забываемых знаний активизирует нейронную сеть, отвечающую за память, и «шифровка» информации проходит на более глубоком уровне». Как этот факт поможет корпорациям?

·      Необходимо регулярно напоминать сотрудникам о комплаенсе вообще и об изменениях в нем. Повторение и разбор наиболее важных моментов лучше закрепит их в памяти.

·      Практикуйте короткие собрания: степень вовлеченности слушателя начинает спадать через 6-7 минут, поэтому нужно ограничиться примерно таким временным промежутком для передачи ценных данных.

·      Помогайте людям понять, что от них ожидается, как нужно себя вести и почему важно соблюдать нормы комплаенса.

·      Рассмотрите внедрение письменных согласий сотрудников, которые бы подтвердили, что они добровольно поддерживают этические правила и готовы соответствовать ожидаемым стандартам.

Важно не только то, ЧТО вы говорите, но и КАК вы это делаете

· Многие из нас хотят понимать, для чего нас просят что-то сделать. Поэтому объяснение преимущества соблюдения тех или иных этических правил мотивирует гораздо сильнее, чем просто требование им следовать.

· Большинством наших управляют эмоции. Как говорил Робин Уайт, маркетинговый гуру: «Роль осознанности сильно переоценена. Людей можно назвать не столько рациональными, сколько рационализирующими созданиями». Именно поэтому в процессе ознакомления коллектива с новыми этическими правилами, необходимо в первую очередь обращаться к эмоциям сотрудников.

· Найдите свой собственный ton of voice. Исследования показывают, что люди работают более усердно, чувствуя, что администрация заинтересована в разговоре коллективом, а не просто выдает задания, которые необходимо выполнить. Стоит задуматься над использованием большего количества личных местоимений во время рабочих переговоров. Также стоит делать предложения короче, но эмоционально насыщеннее.

Кто говорит?

Этическая культура в коллективе не может существовать лишь на основе имеющихся правил. Это сложная конструкция, которая создается правильными фразами и разрушается неправильными. И, сюрприз, эти правила – не константа, они постоянно меняются. Например, сегодня в обществе будет приемлемо использовать …, а завтра это посчитают харрасментом.

Причем важно понимать, что этическую культуру создает не только руководство, но и каждый член коллектива в независимости от его статуса. Во время работы в офисе этот процесс протекает интуитивно и практически незаметно. Проблема появляется тогда, когда большая часть сотрудников работает удаленно. Именно поэтому необходимо продумать всю систему этических правил, которая бы работала одинаково успешно онлайн и оффлайн.

Возможные способы:

· Проводите регулярные видеоконференции, в процессе которых будет обсуждаться комплаенс: вопросы, проблемы, недовольства и т.п. Это покажет заинтересованность всех рабочих «слоев» и объединит их.

· В процессе обсуждения комплаенса в Zoom, Teams, Skype и других приложениях используйте визуальные средства для выделения и закрепления важной информации. В этом вам еще помогут игры, квизы и викторины. 

· Игровая форма также поможет сплотить работников: например, их можно объединять в команды или разбивать по парам и давать определенные задания, относящиеся к комплаенсу. Это сблизит коллег, и информация будет усваиваться успешнее.

От обучения к работе

Нельзя забывать, что полученные знания должны отрабатываться и подтверждаться на практике. Если в процессе обучения возникают какие-то вопросы, которые не могут быть решены руководством, стоит задуматься о привлечении супервизоров-консультантов, специализирующихся на этических вопросах в профессиональной сфере. Возможно, стоит прописывать чеклисты, FAQs, которые бы собрали весь необходимый минимум важной информации в одном месте.